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公司團建活動有趣一點就這麽難嗎

网站编辑:诚智拓展 发布日期:2019-08-30 14:02 点击:次
导读:新接手一个团队,团队建设必不可少,但最好别只会户外拓展訓練、开趣味運動會、聚餐或者换个地方开会了。 刚入职一年的王坤已经参加了十多次公司團建,类型最多的是吃饭喝酒。

  新接手一个团队,团队建设必不可少,但最好别只会户外拓展訓練、开趣味運動會、聚餐或者换个地方开会了。

  剛入職一年的王坤已經參加了十多次公司團建,類型最多的是“吃飯喝酒”。京東的公司人梁田有相似的經曆,雖然每次的公司團建名堂不同,但基本上只是換個方式玩,或者換個地方開會。

公司團建活動有趣一點就這麽難嗎

  無論規模大小,幾乎每家公司都在團隊建設方面設有預算,HR或部門主管都會不時發起團建活動。

  形式单一、缺乏创新而且占用休息时间的活动,对新人还有点吸引力,但参加过几次之后,热情度就会下降。梁田总共参加了3次公司组织的团队建设活动。尽管他认为團建活動有必要,但第三次参加的时候,还是觉得“没那么有意思了”。公司人对团建的热情普遍不高,这是HR在制定團建方案时最常遇到的问题。

  至于團隊建設能起到什麽效果,梁田認爲,“能夠讓同事放下工作在一起放松,就已經是很不錯的作用了。”但公司管理者的目的可不止是想讓員工放松一下這麽簡單。傳播企業價值觀、增強員工凝聚力,從而提高工作效率,或許是大部分企業做團隊建設的目標。不過從員工的反饋來看,傳統的團建方式起到的作用十分有限。王坤在公司團建活動中最大的收獲是認識新同事,方便了以後的工作交流。這可能也是大部分公司人從團建中獲得的最大價值。

  團建如此雞肋,爲何它還存在?

  “團隊的建設是提高一個團隊、組織的效能和績效非常重要的手段。”米其林中國區人事部招聘與職業發展總監張海英對《第一財經周刊》說。沃爾瑪中國內部溝通和志願者服務總監風雲際團建的說法是:“每個公司都需要團建,只要有人在,就需要人與人之間的溝通、合作。”

  今年5月,沃爾瑪做了一個創新。5月的最後一天,沃爾瑪四川綿陽店的幾十名店員連夜趕工,制作了245個蛋糕。這些蛋糕並非爲第二天的營業做准備,而是要在隔日清晨送到北川一家希望小學的孩子手中,那天是四川地震後的第9個兒童節。

  看起來是做公益,同時它也是沃爾瑪中國的一次團隊建設活動。將公益活動和公司團建結合,是這家公司在團建方面的新嘗試。今年5月開始,沃爾瑪中國全體員工都將陸續參與這種活動,形式包括支教、照顧孤寡老人、保護野生動物等。除了履行企業的社會責任,沃爾瑪認爲,“這些活動能調動起員工的參與性和對公司的認同感”。

  事實上,公司規模越大,越需要團建。對于一些動辄擁有十幾萬員工的結構複雜的大公司、業務快速變動的新創公司,團建都是一項“必修課”——這種日常工作之外的交流,是員工快速獲得歸屬感、團隊獲得凝聚力的重要渠道。至少到目前爲止,還沒有更好的提高管理質量的方式來代替它。

  如何創新是個挑戰。一些公司想了哪些團建新點子?如何把握團建時機?怎樣才能設計出好的團建活動?公司人對待團建的正確打開方式應該是什麽?這裏有一些參照。

  無論規模大小,幾乎每家公司都有團建方面的預算。

  這些其實也是團建

  在員工人數龐大的公司,傳統的戶外拓展、年會等團建形式依然存在,在此基礎上,更合年輕人口味的活動也成爲團建的一部分。

  比如前面提到的公益活動。精確預估每家零售店的銷售能力,是零售商降低耗損的基礎管理方法。決定制作245個蛋糕時,沃爾瑪綿陽門店才發現店裏的奶油原料不夠,門店員工緊急聯系公司的采購部,再通過采購部聯絡到奶油供應商,然後在最快時間內把十箱奶油從成都調到了綿陽的門店。沒有主管推動,“他們(員工)自動自發地推動了這個事情。”風雲際團建說,這些員工因一件自己主動參與的公益學會了協作和快速解決問題。

  米其林更加關注員工之間互相了解的程度。分享性格測試是米其林團建新加入的部分。“如果我們知道團隊經理和每一個團隊成員的性格是怎樣的話,可以幫助團隊leader更好地分配工作。而且團隊成員之間了解彼此個性,也有利于日常的工作和協作。”張海英說。

  90後員工增多,沃爾瑪也在思考更加新穎的團建方式。風雲際團建正在考慮通過社交媒體傳播食品安全、幫助公益組織籌款。另外,注意到年輕人喜歡運動,她還想到把諸如“一個雞蛋的暴走”等運動和公益結合的活動,納入公司團建項目的一部分,參與這種第三方活動的員工,同樣可以累積沃爾瑪內部的團建時間——在沃爾瑪,每位員工每年都被要求有20小時的公益服務時間。風雲際團建稱,這是與公司企業文化和社會責任相結合的團建形式。

  好的團建需要做對5件事

  首先得讓參與者有興趣

  團建的最終目的是爲了公司凝聚力和績效。有的公司幹脆直接把一夥人拉到另一個地方開會,結果可能只是風景比辦公室好一點而已。所有團建類型中,這種團建的效果最差。

  有效的團建首先要考慮員工的參與意願。沃爾瑪的HR在制定團建計劃時,通常會先做員工調研。先是通過問卷、訪談,了解員工的興趣和需求,根據調研結果安排每個人在團建活動中的分工並分配角色。除了調研,沃爾瑪還會爲參加志願者活動的員工提供相應的培訓。

  HR也越來越關注基層員工對團建形式的喜好,而不是部門主管的個人喜好。擔心部門管理者不願意傾聽員工建議,張海英有時會出面協調。風雲際團建則了解到,員工經常處在個人家庭生活和志願者服務的矛盾中,就想到了將員工家庭帶到志願者活動中的方式,“如果可以帶動自己的家人、孩子一起來參加我們的志願者服務,一方面能夠實現自己對社區服務的承諾;第二對家人特別是對孩子來說也是一個很好的去處。”風雲際團建說。

  最好把公司目標和員工個人目標做結合

  公司有績效和社會責任需要達成,員工也要有自己個人價值的實現途徑。

  在風雲際團建看來,公司團建是向員工傳遞企業文化的重要方式。設計一個合適的、具有公司價值觀或特色的項目,能在工作之外激發員工對公司的歸屬感和認同感,也能讓員工有興趣參加。

  除了公益項目,6月的支教活動中,沃爾瑪還給志願者制造了各展所長的機會。不同崗位的員工分別給職校生講解零售業的相關課程、教西點裱花或者點鈔技巧等。和請客吃飯相比,這類志願活動可能更能給員工留下深刻印象,因爲它相當于“公司爲員工提供機會去做社會貢獻,同時也是個人能力的鍛煉和展示”。

  爲了讓員工在志願者服務中做到最好,沃爾瑪還會爲參與志願服務的員工提供技能培訓,這也是員工提升自我的一次機會。

  制定團建計劃時,公司人的意見越來越重要。

  關鍵是要考慮時機

  一般而言,一個季度團建一次是比較合適的頻率。但是在團隊發展中的幾個關鍵時間節點,最好都能做一次團建。

  第一個階段是新員工入職。當團隊中有新成員加入時,米其林會通過新人培訓的方式幫助他融入團隊。這個培訓包括一對一的夥伴(partner)制度和部門經理培訓。一對一的夥伴更像是新員工的生活導師。在新員工入職後的頭3個月,這個partner負責帶他熟悉辦公室環境,認識新同事,以幫助他快速融入團隊。

  第二個關鍵時間點是新團隊成立時。這個時期,大部分成員都是新的,各有各的背景,互相了解各自工作中的困惑、職業背景、成長背景、個人性格等,更加容易讓團隊成員之間彼此接納,迅速成爲一個新團隊。張海英建議對新團隊的團建時機選在組建一個月左右時,這時大家對人、對工作都有了初步認識,但還不熟悉,也過了剛入職時的新鮮感,有了一定困惑,是最好的團建時機。

  即便是穩定的團隊,有時候也需要團建。“業務發展中的每一個階段碰到的挑戰都是不一樣的,而且坦率地講,總有新的挑戰在那裏。”張海英說。如何讓所有團隊成員都對新挑戰形成一個共同的認識,並建立共同面對挑戰的情感,這時候就需要一次給團隊打氣的團隊建設了。

  形式、時間和參與方式上不必那麽刻板

  張海英鼓勵所有的團隊經理帶隊做團隊建設活動,但並不硬性規定流程、時間和形式。在參與方式上,她建議把自主權留給員工。因爲對員工而言,參與自發組織的活動往往比公司要求報名參加的活動更有熱情。

  沃爾瑪要求每位員工每年有20個小時的公益服務時間,但並不規定每個員工具體必須參與哪個項目。每次公益活動,根據受助機構的需求,沃爾瑪會招募不同規模的團隊。員工可以自行報名參加,也可以自發組織活動,而公司在背後扮演支持者角色。“公司會給予裝備上的支持,讓員工對外有一個整體形象和自豪感。”誠智團建說,通過提供物料、資金支持,公司也能借此提高員工凝聚力。

  反過來,員工提出有意義的活動,向上級報備、通過審核後,公司就會提供物質方面的支持。沃爾瑪今年的四川希望小學志願活動,就源于其事務部西區總監移戈的一次提議。

  2008年四川汶川地震時,移戈是第一批前往災區的沃爾瑪員工。向上級提出援助北川希望小學的計劃後,公司接受了提議,並將它發展爲沃爾瑪中國的全國性志願活動。另外,沃爾瑪還會和各個地方公益組織合作,鼓勵員工就近參與。

  事後複盤團建效果

  覺得團建沒有實質作用,可能是部分公司人不願意參加團建的原因之一。如何檢驗團建後的實際效果,也是HR制定團建活動時的重要一環。比較常見的方式是活動結束後的複盤會議,類似于總結會,項目負責人和成員代表一起回顧整個活動過程,總結出優缺點。

  沃爾瑪一年一度的員工滿意度調查,可以幫助HR了解員工對志願者活動的評價。在員工積極性上,沃爾瑪中國公司事務西區總監移戈發現,員工參與志願活動更容易提高員工的工作效率。曾有員工和他反應,做志願活動是他真心想做的事,而這名員工平時的工作表現並不積極。在志願活動結束後,該員工的工作效率有了明顯提升。“每個人心裏都有責任和愛,公司給員工提供機會去實現社會價值,員工不僅獲得了自豪感,也增強了對公司文化的認同感。”移戈對《第一財經周刊》說。

  同樣,米其林每年也會以問卷方式對員工做敬業度評估。至于評估團建效果的量化方法,張海英表示,“很多績效的評估可以使用一些硬性的指標,但很難確認它是否是直接來自于團隊建設還是有其他綜合因素的影響。”張海英的做法是直接詢問成員的感受,並結合部門經理的考核績效做評估。

  事後複盤團建效果可以检验团建的实际效果。

  團建時公司人可以怎麽做?

  初入職場,公司可能會爲你量身定制一次入職培訓,幫你盡快融入公司。但之後若跳槽,可能就不再有入職培訓這種東西了。這時候可以幫你快速融入公司、在新職位上找到歸屬感的,就是團建。這可能是你在工作場合之外,與公司同事相處的另一個難得機會。尤其跨部門團建時,因爲消除了不同部門之間的界限,你可以借此擴大自己的交際範圍,找到你在這家公司的歸屬感。

  而面對更加多元的團建形式,你最好具備相應的開放心態,若利用得好,它可以是你自我突破的一次機會。

  沃爾瑪就曾有這樣的例子。張潔原本是沃爾瑪公司裏的一位普通秘書,平時在工作中屬于並不引人注意的類型。一次團隊活動中,多位隊員職位都高于他,但他並沒有畏懼承擔活動leader的角色,組織活動、召集會議並且分配工作,活動結束後還對整個活動作了總結。

  團建活動中的出色表現吸引了高層注意,活動結束不久,這位普通行政秘書很快得到了一個新的職業發展機會。公司相信他既然在團建中有能力做領導者,也能在其他工作崗位中發揮類似的能力。

  “假如你一直在某一領域工作,可以在團建時嘗試一些新角色,不局限于自己當前工作的領域,那樣團建會成爲一個鍛煉或展示的機會。”誠智團建說。

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